當老板最忌諱的就是看不見企業(ye) 存在的問題。

即使你的團隊再小，也要有一個(ge) 可視化的流程，讓每個(ge) 流程都可以看清。

除了能讓老板對每個(ge) 環節的了解，可視化還意味著“信息的對稱”。
所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，以最快的速度發現問題，保證準確的響應。

這裏要注意的是，此處倡導的“盯”並不是要過分地盯住公司和員工的一舉(ju) 一動，而是要盯準每一個(ge) 重要的時間節點。

接手任何一個(ge) 部門，最重要的事情是明確或者重新調整組織架構。

每一個(ge) 項目的負責人下麵要設立各個(ge) 部門的組長。組長要對每一位組內(nei) 成員必須熟悉。要了解他們(men) 的性格和特長。以此來分配任務。每個(ge) 組長一定要以身作則，為(wei) 組員服務。

明確誰在什麽(me) 位置，負責什麽(me) 內(nei) 容。在出問題的時候，大家都能清楚誰應該出來承擔責任。

企業(ye) 文化既是企業(ye) 的核心靈魂，也是企業(ye) 的本質特征。

不要認為(wei) 公司成立的時間不長，就不用管企業(ye) 文化了。企業(ye) 文化也是陪著公司一點點變化的，最開始你定企業(ye) 文化一般是以目標為(wei) 導向，後續會(hui) 向績效、願景等方麵轉化。

所以在定企業(ye) 文化的時候，可以更好的貼合公司發展的階段，一般企業(ye) 文化管理要經曆生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，才可以保證企業(ye) 能夠逐步成長。

不要盲目地要求結果，僅(jin) 僅(jin) 在規定時間的最後去查驗成果。
建議在管理公司的過程中可以把一個(ge) 大項目分割成多個(ge) 時間點。

這樣的管理方式能夠減少每個(ge) 項目的出錯幾率，進行有效的風險管理。
把控好每一個(ge) 環節，即使出現了問題，也能盡快的改正，如果是最後才做驗收，發現一開始就出錯了，此時再改，往往會(hui) 花費更多的人力和財力。